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Jan
2019
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2019法本信息总裁Alen开年寄语:事业的认识
发布者:Alen 2019-01-17


人类一切组织的目的都是为了同建共享。从家庭、到公司、到国家,都是为了更好的激励人们创建更多、获得更多,让其能更文明、美好、幸福、满足的活着。


公司是人类组织的一种,遵循着人类组织的普遍规律。由是,组织要建立、壮大、持续存在的几个关键要素:
  • 必须能持续选出具有中上资质,且具有图存图强生命意志的人,作为这个组织的领导;
  • 必须持续保持开放纳谏,克制俭朴的做事方式。
  • 必须使所有事情都以利于他人为出发点。
  • 同建共享是保持组织能够持续存在于壮大的根本,只有同建共享才能持续吸纳人才,才能让这个组织具有灵魂。

现在,分别说明一下这四个要素:

第一个要素的认识人的天性有两种,且这种天性难以改变。一种是图存图强,有的人会在骨子里,不由自己控制的想要有新作为,有新成就,并愿意为这种欲望冒风险,克服各种困难挫折,开放学习,不断进步;另一种是随性而为,有的人或许也有追求和梦想,但骨子里更愿意随性生活,不想天天克制自己。但组织的天性只有一个,那就是图存图强。一个组织的存在是需要持续面对竞争与挑战的,外部环境要求它不能随性安逸的,它必须力争上游。因此,作为组织的带头人,一定要是具有图存图强生命意志的人。



如何选出这种具有图存图强生命意志的人,几千年的历史,无数组织延续的经验与教训,都说明了一点,世袭的、封建式的、指定式的机制都是失败的。因为,所有的人都不能确定自己的子孙会像自己一样图存图强,也不能确定自己的眼睛看到的人,就一定也是那样有,只有通过实践,才能检验一个人。因此,开放的环境,竞争的环境,组织持续选取具有成功经验的人做领导,才是组织持续发展壮大、存续的根本。

因此,这种认识也将作为检讨是否是一个好企业的标准之一,不唯亲、不唯信,只唯功,任何组织违背这个标准,都注定是短命的,失败的。

为什么说领导者一定要中等以上资质呢?因为若是出现一个傻子,搞出百姓饥荒,还问为何不吃肉粥,这样的白痴如何能领导一个组织?当然,这也往往是采用了世袭的、唯亲唯信的领导选取方式才会出现这样的极端案例。而中等以上资质还有一个重要内涵,那就是成功者不一定就是绝顶聪明者,他更要有意志力,情境理解力,情境牵引力等。这些要作为我们选取领导干部的一个尺度。



第二个要素。为什么要开放纳谏、克制俭朴呢?
因为每一个人都是有局限的,都是有情绪的,都是不能做到在任何时候,任何地点都足够理智且全面看清问题的,没有这种神一样的存在。因此,领导必须保持开放的态度,去听取尽可能全面的意见,做出基于尽可能全面看法的决策,避免陷入个人武断,从而为整个组织带来覆灭的风险。而往往纳谏却是领导人在开放听取所有意见过程中最难的。因为通过别人之口来否定自我、校正自我,这个过程可能是极其难受的,甚至是让自己颜面扫地的,是所有人都不喜欢面对的,是需要强大的自信心作为心理基础的。但也正是因为这样,具有纳谏能力的人是难能可贵的,因为他能不断进步,不断突破自我。



克制俭朴是自我管理的智慧,自律并不容易。人往往因为拥有而放纵骄傲,表现为自大、目中无人、或者轻贱别人,把别人对自己的尊重看作是自己的无所不能、自己的高明。于是,就开始追求物质的奢侈,就幻化高人一等的生活镜像,也就逐渐脱离一般现实,看不清问题,做不对决策,不能尊重人才,就会开始负面循环,远贤人、近小人,事情节节败退。所以,一个人一个组织要想保持基业长青,最大的原则就是保持克制俭朴,反之必败。

第三个要素。为什么一切都要从利他出发?
因为利他与利己是一体两面,利他就是利己,为他人创造了价值,我们就能获得回报。利他要成为一种无意识,一种行为方式,一个领导对待客户要从利于客户的角度进行思考,对待内部要从利于同事的角度出发,这样我们就能创造更大的价值,而减少了内部消耗。

第四个要素。同建共享是整个组织存续的物质保障,离开这个就是空中楼阁,水中揽月,我们正是为了做成一份事业,让这份事业能够长存,所以我们要正视、要理清什么是同建、什么是共享。
成就一个企业组织有需要三大资源:一个是资本,一个是企业家精神,一个是劳动者。这三者缺一不可,仅当这三者都有了,才能做成一件事情。

资本是经营风险的承担者,是最客观的兜底者、买单者,是串起其他要素的纽带。

企业家精神。什么是企业家精神,就是具有图存图强的生命意志,愿意冒险,愿意开放纳谏,愿意不断改变,愿意承受恐惧,愿意筑起希望,愿意在黑暗中寻找光明,愿意在波澜起伏中镇守,愿意为之不服不休的一种意志力,这种力量为整体组织带来活力、动力、意志力、与时俱进的能力,这种能力是稀有的,难能的。

劳动者是指为我们这个事业所有奋斗的人,包括高管、中层、基层,是为这个组织创造价值的一切个人。是事业的共同创造者,与企业家一个性质,是一个完整事务的构成部分,与企业家的分别是劳动的性质和量有不同。因此,本质上企业家和劳动者是一样的,只有企业家,没有劳动者,是不能构成一个完整组织的。在量上,企业家要比劳动者付出更多个人的意志力。


从以上可以看出,一个事业的构成三者缺一不可,且三者在事业的成功上,没有质的区别,都是这个事业的缔造者,拥有者,享受者。



因此,在创造的劳动果实分享上,三者性质都是一样的,都是按价值贡献来分享的,只是价值贡献的大小,决定了分享数量的大小。资本在创业开始的时候,因为风险巨大,所以应该享受较大的回报,但随着事业、组织逐步走向成熟,风险相对降低,资本的价值也相应降低,所享受的分配比例也相应降低。我们要辨析清楚这个,知道我们处于什么阶段,不同阶段,市场大致都有回报比例参考,比如我们向银行借钱,有抵押物(小风险)年化利率通常在10%左右,无抵押物(高风险)年化利率通常在20%左右,所以成熟期的资本收益我们可以把比例适当缩小,更大比重给企业家和劳动者。

企业家与劳动者该怎么分配,这个命题需要深入思考。虽然我现在是企业家角色,但思考与制定这个规则,更多是为了吸引未来的企业家来担当这个角色,我们要向外学习。
大致上,我们可以确定价值分配的基调。一是业绩与责任导向,按照贡献来分配;二是市场导向的竞争力,三是用公开透明的机制去保障规则的约束力。



通过上面三者关系的分析,我想顺便理清楚一个问题,就是“老板”“打工的”两个概念。

感性的理解,老板是这个企业的拥有者,利益的最大受益者,是这个组织的随心所欲的人、说一不二的人;对应的“打工的”就是“被安排”、被剥夺剩余价值的人,企业不是我的,可以今天在,明天走的人。

这种理解不是做一份事业的理解,是做一票生意的机会主义者,真正的事业不是这样的,真正的事业是资本、企业家、劳动者三个有机组成,缺一不可,在事业化的组织中,老板的内涵是事业开始的发起者,最开始的资本出资者,是企业家精神带领者三个角色,不是一个事业的所有,他只享有这三个方面价值贡献中“企业家”角色的应得部分。

我想未来机会主义者越难有空间了,都会回到同创共建的事业中,而同创共建的核心是我们都是这个事业的建设者,也都是这个事业的拥有者,我们分享劳动的果实,我们也分享劳动过程中的喜悦,这就是人生。以后的未来,每个人都是价值贡献者,你所获得的大小,只与价值贡献大小相关,而非其他,其他的一切,比如身份、地位、职权都是一时的,可变的。因此,面对一个事业,我们都要把它当做自我价值贡献、价值获取的地方,要认识到一个事业中,一定有你、有我、有他,是一个共同体,共同体的存在,一定不能作为一个搭车者,建设者永远都想是别人,自己只享受,也因此,组织治理的关键是甄别出搭车者,把他赶出去。

什么是组织的搭车者?是看着别人作为,自己旁观的人,是看着组织中有问题、有病而不说、不推动改变的人,我们要甄选出具有事业使命感的人,让他逐渐成为组织的核心骨干、高级管理者。
比搭车者更甚的是看见有病就放弃,就避而远之的人,这不是同创共建的应有使命感,组织中要慎选这种人上来做领导,这种人会沮丧一批有想法的人。

我们当下正处在高速发展期,是业务带动组织流程化,规范化的过程。目前还很幼稚,有许多痼疾,有许多瑕疵,它甚至会时时束缚着我们的手脚,会让我们很不爽,而我希望我们能把这个不爽,转化成对公司改革的建议。至少,我们可以用发泄不满的方式把它暴露给公司,让公司知不足而上进。

从让所有人能说话,能建言的角度,我们所学习华为的几个运作机制,还没学会,没学好,ADT、EST、SCMC、FMC等会议机制要大大改进,要确保大家有话可以说,上会必须说,还要把说话权和说话的义务机制建到每一层组织,这是一种智慧。我们要加快打造,确保在机制上,让所有人真正能同创共建共享。让所有人不要因为说不上话,而觉得自己只是一个旁观者,让所有人必须说话,而不作为一个搭车者。

让所有人有话可说,必须有话说,从而避免所有人成为嫌弃这个组织的人,要让所有人觉得,这个组织不好,就是我自己不好,我自己不好了,就要治,还要快治,而不是冷眼麻痹,更不能放弃治疗。



事业取得成功的关键,上述一二三,都只为一个目的,那就是吸引更多人才,留住更多人才,让人才有用武之地。人才的来源对于企业来说,包含内升外举两种,并且我认为是长期的,就算以后我们内部人才培养机制健全了,也不能废弃外举人才。

内升和外举对组织来说,区别是什么?我认为根本点是,内升的人土生土长,对组织状态天然接受,而外举的人,他对现状的成因及历史不清楚,就往往会看到组织状态中的不合理、不理解的部分,也往往需要足够长的时间去理解和适应。

因此,从吸引人才,激励留住人才的角度及人才能有作为之地的角度,双方面看问题,我们要有一个认识,首先,我们从外而来,要给自己一定耐性,去理解这个组织的成因,对于不合理的要去推动改变他,而不能成为嫌弃者、搭车者、旁观者,要有事业的主人翁心态。这里的关键点是理解现状成因所需要的时间成本及耐性,是不是符合心理预期,这个时间成本愿不愿意花;另一个是对发现不合理后,推动这个组织改变的可行性,难易度,坚定度。所以,我们在请外来的人才时,一方面要尽可能的讲清楚我们的问题,降低人才的预期。另方面,公司一定要打造开放变革的风尚,让人才觉得推动变革不是很难的事情,这就是我前面说到的要把说话的权利机制建到基层去。



内部的土生土长的人才,对于外来的人才,要有包容心,我们外请的人才基本都是在其他企业具有成功经验的人,在别处成功自有别人的能力,到我们这儿不能成功,更多要反思我们的土壤为什么不能让别人继续成功。因此,要信赖别人,不要一上来就质疑别人,有时矫枉过正,对于别人批评的不对的地方,也不要计较,对于别人犯下的小错失,也不要一棍子打死,不要痛打落水狗,要帮扶,要宽容。只有这样,我们才能吸引更多的人才,才能留住更多的人才与我们一道把这个事业做大做强,我们也是受益者。
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